Breaking News (En Español)

La teoría de la disrupción del profesor Clayton M. Christensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, provee un marco para entender cómo los negocios crecen, alcanzan el éxito, y luego se ven amenazados por start-ups más ligeras y pequeñas que empiezan a apropiarse de sus clientes. Es una historia que nos resulta familiar, que ya ocurrió en las industrias del acero y los automóviles, entre otras. Christensen, junto al periodista canadiense David Skok – Nieman Fellow, 2012, Martin Wise Goodman Trust- traslada ahora este análisis a la industria de los medios. Su objetivo en este artículo, ‘Breaking News’, es alentar a los directivos de medios a aplicar las lecciones de la teoría de la disrupción como una forma de trazar nuevos caminos para la supervivencia y el éxito.

• Parte uno: “Considera siempre primero a la audiencia”
• Parte dos: “Cuando los tiempos cambien, cambia tu negocio”
• Parte tres: “Construye las capacidades para un nuevo mundo”

---

Clayton M. Christensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, autor de la teoría de la disrupción. Foto John Soares

Cuatro años después de la crisis financiera de 2008, los medios tradicionales continúan viendo cómo sus empresas desaparecen o sus redacciones encogen. Las que sobreviven, continúan atrapadas en el dilema de los innovadores: la falsa disyuntiva entre los ingresos de hoy y las promesas digitales del mañana. Es un problema profundo: un estudio de marzo de 2012 del Proyecto para la Excelencia del Periodismo del Pew Research Center muestra que, en promedio, los periódicos estadounidenses han estado perdiendo en publicidad siete veces más de lo que han crecido sus ingresos por publicidad digital.

Las instituciones periodísticas juegan un papel vital en los procesos democráticos y su supervivencia es importante. Pero son las propias organizaciones las que tienen que hacer los cambios para adaptarse a su nuevo entorno. La búsqueda de nuevos modelos de negocio sigue siendo esquiva para la mayoría. Directivos entrevistados en el informe del Pew Center confirman que disminuir la brecha entre los ingresos impresos y digitales es una batalla. “Si apuestas a lo digital, las probabilidades de acelerar el declive son del 90% y las opciones de encontrar el nuevo modelo son del 10%”, explica un ejecutivo en el informe. “Nadie está dispuesto a tomar ese riesgo”.

Pero deberían tomarlo, o los consumidores de noticias terminarán considerando irrelevantes sus organizaciones. Nuevos competidores ya están dejando su huella en el periodismo—robándoles audiencias e ingresos a los medios tradicionales.

No es la primera vez que esto ocurre. Hace 89 años, Henry Luce lanzó “Time” como una revista semanal que resumía las noticias. Las 28 páginas del semanario en blanco y negro estaban llenas de publicidad y agregación. No se trataba solo de reescribir las noticias de la semana; era copiar y pegar de las publicaciones más importantes del día—The Atlantic Monthly, The Christian Science Monitor, y New York World entre otros. Hoy, “Time”, con sus medios impresos y digitales, encara los desafíos de la era digital, pero al mismo tiempo alcanza audiencias globales de 25 millones.

Mirando la historia, no debería ser una sorpresa que nuevos actores como The Huffington Post y BuzzFeed, que comenzaron como agregadores de noticias, empiecen a ascender en la escala de valor. Puede que hayan comenzado publicando bonitas fotos de gatos, pero hoy se extienden a la política transformándose de agregadores en generadores de contenido original, e incluso, en el caso de The Huffington Post, ganando un Premio Pulitzer.

Estamos ante disruptores clásicos.

La teoría de la disrupción sostiene que existe un patrón consistente que se repite de industria a industria. Utilizando como ventaja su menor tamaño y los bajos márgenes de ganancia que requieren inicialmente, los nuevos competidores entran a un sector ya establecido poniendo un pie en las áreas de menor valor, y van ascendiendo en la escala, arrebatándole poco a poco los clientes a los líderes.

Ya ocurrió con los fabricantes de automóviles japoneses: empezaron haciendo automóviles baratos y pequeños que los grandes competidores no tomaron en serio. Ahora fabrican Lexus y desafían a las mejores marcas europeas.

Pasó en la industria del acero, donde las plantas de fundición de pequeña escala (o mini mills) comenzaron como una alternativa barata y de baja calidad a las grandes plantas de acero integradas, y luego fueron avanzando hasta desplazar a a los gigantes de la industria.

En el negocio de los medios, los recién llegados están haciendo lo mismo: generando un producto que es más rápido y personalizado que aquel que ofrecen los medios establecidos. Los recién llegados no están condicionados por los altos costos operativos con los que se acostumbraron a funcionar los medios tradicionales. En lugar de eso, los nuevos competidores invierten solo en los recursos críticos para sobrevivir en el nuevo entorno, mientras cautivan a nuevas audiencias creando una nueva demanda en el mercado.

Debido a que los disruptores del mercado, como The Huffington Post y BuzzFeed, inicialmente atraen a aquellos que no son clientes tradicionales de los periódicos diarios o los informativos de la noche, los líderes no se sienten amenazados. Las grandes empresas mantienen su curso, compitiendo con lo que tradicionalmente se ha definido como contenidos “de calidad”. Una vez instalados en la parte baja del mercado, los disruptores—produciendo contenido de bajo costo, personalizado y cada vez más original—se mueven hacia arriba, al espacio que previamente controlaban las empresas tradicionales.

Solo en su etapa final los disruptores erosionan la posición de los líderes.

Otro caso clásico del dilema del innovador

¿Cómo pueden las organizaciones de medios tradicionales sostenerse financieramente y seguir siendo relevantes para sus audiencias en un entorno que cambia rapidamente? Es inútil esperar que los ingresos por publicidad digital solucionen el problema, o esperar el regreso de las viejas formas de trabajo. El tiempo de espera ha pasado: los medios deberían abrazar y afrontar con decisión la disrupción, y buscar otros caminos dentro de la red de valor de la empresa a partir de los cuales puedan crecer e innovar.

Basado en investigaciones previas, este artículo destaca tres áreas clave a considerar en el negocio de los medios:

• Primero, proveeremos un marco para entender qué valoran las audiencias y dónde estan las oportunidades para los medios.
• Segundo, explicaremos el impacto de la disrupción en los modelos de negocio de los medios tradicionales y sugeriremos maneras de explotar otros aspectos de la cadena de valor para incrementar los ingresos e impulsar la innovación.
• Finalmente, examinaremos el papel de la cultura y las aptitudes y habilidades en una organización y cómo gestionarlas mejor. A medida que cambia el panorama, puede que las aptitudes y la cultura de la organización también requieran un cambio o puede que se vuelvan un problema en el nuevo mundo.

Una nota de advertencia: debido a la velocidad con la que cambia el panorama de los medios, algunos de los ejemplos de este artículo pueden perder su relevancia. Pero el objetivo de estos casos de estudio es dar vida a la teoría y transmitir sus principios. Aunque los hechos en los casos cambien, las ideas subyacentes se mantienen.

Este artículo está dirigido a las organizaciones de medios tradicionales que están sufriendo la disrupción, pero los temas que abordaremos son relevantes para todas las compañías de medios que trabajan para sostener el Periodismo en la era digital: start-ups, medios tradicionales impresos, radio, televisión y compañías digitales.

En 1925, dos de los oradores líderes de Estados Unidos, William Jennings Bryan, arriba, y Clarence Darrow, se enfrentaron en el histórico juicio de John Scopes, profesor de ciencias acusado de enseñar la teoría de la evolución. Cientos de reporteros coincidieron en Dayton, Tennessee, pero ningún relato pudo competir con la transmisión del drama en tiempo real hecha por una radio de Chicago. Fue el primer juicio en los Estados Unidos que se transmitió en vivo. El editor del Chicago Tribune, Robert R. McCormick, había adquirido la estación, mientras los otros editores luchaban por aplastar al nuevo medio. McCormick, consciente de las sinergias potenciales entre la radio y los periódicos, había cambiado el nombre de la estación a WGN, por “World’s Greatest Newspaper” (El periódico más grande del mundo) Foto de Hulton Archive/Getty Images

Parte 1:
Siempre Considere la Audiencia Primero

A pesar de lo que los profesionales del marketing puedan hacer creer, no vamos por la vida ajustándonos a segmentos demográficos particulares. Aunque las audiencias están casi siempre segmentadas de esa forma, nadie sale y compra un periódico porque es un hombre blanco de 18 a 25 años con un grado universitario. Aquellos atributos de un consumidor pueden estar relacionados con su decisión de comprar y leer un periódico particular sobre otro, pero no son ellos los que determinan la compra.

El problema es que las estrategias de muchos medios están construidas a partir de esta premisa: que sus negocios se pueden explicar en términos de claves demográficas, diferenciación de precios, o plataformas de distribución.

Una forma mejor de pensar en su negocio es a través de la óptica de una teoría que denominamos “tareas a resolver” (jobs-to-be-done) [Nota del traductor: en el proyecto Newspaper Next, del American Press Institute, en el que participó Christensen, la expresión “jobs to be done” es traducida como “Solución a Necesidad de Clientes y No Clientes”]. La idea básica es que las personas no buscan productos para comprar; lo que hacen es tomar la vida como viene y buscar una solución cuando encuentran un problema. Es en ese punto cuando emplean un producto o servicio.

La clave de pensar su negocio a partir de esta perspectiva es que la tarea se convierte en la unidad fundamental de análisis, y no el cliente o el producto. Y esto se puede aplicar a las noticias tanto como a cualquier otro servicio.

Para ilustrar la importancia de centrarse en las “tareas a resolver”, daremos un ejemplo en una industria totalmente diferente: la increíble exitosa tienda de muebles IKEA. La compañía sueca se ha dedicado a abrir tiendas por todo el mundo durante los últimos 50 años y sus ingresos globales sobrepasan los 32.600 millones de dólares. ¿Por qué IKEA ha triunfado, habiendo tantas industrias de muebles?

Uno de los motivos importantes es que, en lugar de estar organizada alrededor de productos o perfiles demográficos, IKEA está estructurada alrededor de una “tarea” a la que muchos consumidores se enfrentan a menudo cuando se trasladan con sus familias a una nueva vivienda: “tengo que tener este lugar amoblado para mañana, porque tengo que ir al trabajo al día siguiente”.

IKEA ha tomado una serie de decisiones estratégicas a fin de satisfacer mejor esta tarea. Por ejemplo, habitualmente las tiendas IKEA se ubican en lugares distantes de la ciudad. Podría parecer ilógico, pero permite a IKEA construir grandes lugares de almacenaje, de manera que el cliente pueda comprar todo lo que necesita en un solo viaje. IKEA ofrece entregas en el mismo día; los clientes quizás no puedan acomodar todo lo que necesitan en sus automóviles, pero no desean tener que hacer múltiples viajes ni se pueden permitir esperar hasta el día siguiente a que le llegue la compra. De la misma forma, IKEA introdujo servicios de guardería para evitar que los clientes se distraigan con los niños y olviden comprar todo lo que necesitan. Cada tienda IKEA tiene además un restaurtante, para que no haya necesidad de abandonar el local durante la compra.

Todo lo que hace IKEA gira alrededor de resolver la siguiente tarea: “necesito amueblar este apartamento o casa, y necesito hacerlo rápida y eficientemente”.

Miremos otro ejemplo de tarea. Esta vez, utilizaremos una que la industria de los medios está obligada a resolver con mayor frecuencia.

David está haciendo la fila para su café matutino. Probablemente tendrá 10 minutos hasta que le atiendan. Será tiempo perdido, así que David saca su smarthphone. Abre Twitter y busca un artículo interesante. Da con un artículo del New Yorker y empieza a leerlo. Justo cuando termina, escucha su nombre. Su café está listo.

Lo que hemos descrito es una tarea descomunal en el negocio de los medios: “tengo 10 minutos, ayúdame a llenarlos con algo interesante o entretenido”. David eligió usar Twitter, pero también habría podido utilizar un periódico de la cafetería. O podría haber usado un juego de la App store, o podría haber empezado a responder su correo electrónico.

Entender el mundo a través de la óptica de las “tareas a resolver” nos entrega una mayor comprensión del comportamiento de las personas.

La próxima vez que esté sentado en la sala de espera del doctor, observa a toda la gente que tiene exáctamente esta misma “tarea”: “Tengo 10 minutos libres, ayúdame a matarlos”. Habitualmente, el consultorio ayudaría a los pacientes a cumplir esta tarea dejando algunas revistas en la sala de espera. Actualmente, muchos pacientes encuentran que esta “tarea” se resuelve mejor a través de sus smartphones o iPads, que les permiten seleccionar y leer los artículos y sitios web de su interés, en lugar de someterse a los gustos en revistas de la consulta. Antes de los smartphones las revistas eran populares porque no tenían competencia, la alternativa a ellas era el no-consumo. Si los pacientes no leían las revistas, quedaban sentados allí sin nada que hacer. Leer lo que les interesa en sus móviles es una opción ampliamente superior.

De la misma forma, la tarea “tengo 10 minutos disponibles, ayúdeme a llenarlos con algo interesante o entretenido” surge cuando David regresa a casa en el metro. Ya terminó de leer su artículo en The New Yorker de esta mañana, pero lamentablemente, ahora Twitter no es una opción, pues el móvil no funciona bajo tierra. En este punto salta en las cabezas de millones de pasajeros un nombre: “Metro”.

Metro se lanzó sin tratar de competir con los periódicos tradicionales. De hecho, para la mayoría de los consumidores de periódicos de mayor nivel, Metro es claramente inferior. A pesar de ello y mientras prácticamente todos los periódicos han caído en circulación como resulado de la explosión de información disponible en Internet, Metro tiene hoy 67 ediciones diarias en 22 países.

¿Cómo lo ha conseguido? Metro apuntó a resolver la tarea que había surgido en la vida de David. Y ocurre que millones de personas alrededor del mundo cada día se encuentran ante la misma tarea.

Es más fácil entender el éxito de Metro si se observa desde la óptica de la “tarea a resolver”. La tarea “ayúdame a ocupar el tiempo” está ampliamente extendida, pero las personas que van camino a casa tras un largo día de trabajo están enfocadas en una sola cosa: llegar a casa tan rápido como puedan. Hasta que tomen el tren, su disposición a detenerse por cualquier cosa, incluyendo a pagar por un periódico, es bastante baja. Sin embargo, entréguenles un periódico sin pedirles que lo paguen y es muy probable que lo tomen. Con esa idea en mente, Metro nació como un diario gratuito donde el gasto de producirlo está enteramente costeado por la publicidad de negocios que esperan llegar a los pasajeros. Las historias son intencionadamente cortas, impactantes y fáciles de leer. ¿El objetivo? Permitir a los lectores terminar el periódico (y exponerlos a todos los anuncios) en 20 minutos, que Metro calculó era el tiempo empleado, como promedio, en los desplazamientos a casa. Con un periódico tradicional, dejar una copia tirada en un vagón supone que el próximo lector la consigue gratis, privando al periódico de nuevos ingresos. Por el contrario, un lector de Metro que se encuentra con un ejemplar abandonado está ahorrando a la empresa propietaria el costo de distribuir un periódico más. Poniendo como objetivo la tarea a resolver, Metro ha resistido la tendencia de caída de la circulación.

Este es solo un simple ejemplo de una tarea que surge en múltiples ocasiones en prácticamente la vida diaria de todo el mundo.

¿Cómo puedes dar entonces con estas tareas?

Hacer las preguntas adecuadas

Mientras los gestores piensan sobre lo que sus medios pueden hacer para prosperar en un mundo cambiante, deben preguntar:

• ¿Cuál es la tarea que las audiencias quieren ver realizada?
• ¿Qué tipo de empleados y estructura necesita la compañía de forma que pueda cumplir con esa ‘tarea a resolver?
• ¿Cuál es la mejor forma de entregar esa información a las audiencias?

Una forma de entender qué tareas desea la audiencia que se resuelvan es mirar lo que competidores exitosos han logrado y después preguntar qué trataba de hacer la gente cuando recurrieron a ese competidor. Craigslist, por ejemplo, es una red de sitios web que, por lo general, ofrece gratis en internet anuncios clasificados con secciones dedicadas a empleo, inmobiliaria, contactos, artículos para la venta, y mucho más. El sitio, fundado en 1995, se extiende en la actualidad a 70 países. Craig Newmark creó Craigslist porque intuitivamente entendió la frustración de los lectores con los clasificados de los periódicos. Si un consumidor deseaba publicar un anuncio clasificado en un periódico, tenía que pagar (normalmente por línea) para que este fuera incluido en una listado y al mismo tiempo quedar enterrado entre docenas similares. Era frustrante para los compradores y vendedores dar con una concordancia. No era fácil de buscar. Tenías que poner tu número telefónico en el listado, y con frecuencia recibías llamadas incluso después de la venta. Y, en un mundo digital, era lento: se tardaba un día o más en publicar un anuncio. Craigslist ha sido muy exitoso porque realiza mejor que las organizaciones de medios tradicionales el trabajo de suministrar clasificados, creando listados que se pueden encontrar fácilmente, haciendo sencillo ocultar la dirección de correo electrónico y permitiendo a los consumidores publicar gratis en tiempo real.

Otra manera es simplemente observar a la gente y adquirir una profunda comprensión de cómo viven sus vidas. Tanto el confundador de Apple, Steve Jobs, como Akio Morita, cofundador de Sony Corp., eran conocidos por menospreciar los estudios de mercado. Parte de la razón es que, con demasiada frecuencia, los consumidores no pueden explicar qué están buscando, y su pensamiento está limitado por las soluciones que ya existen en el mercado. ¿Cuál fue el enfoque que tomó Morita en Sony? “Nuestro plan es llevar al público nuevos productos en lugar de preguntarles qué desean. El público no sabe qué es posible, pero nosotros sí”. Esta idea podría parecer una contradicción con cómo muchos grandes negocios de medios son gestionados, pero puede ser enormemente valiosa para generar cononocimiento sobre nuevas oportunidades de negocio.

Las compañías exitosas entienden las necesidades que surgen en las vidas de las personas y desarrollan productos para que las satisfagan perfectamente. Y si una compañía hace esto, los clientes reclamarán el producto cada vez que en sus vidas surja esa necesidad.

Las tareas son constantes—son los productos los que cambian

Lo que es interesante acerca de las tareas que los consumidores desean resolver es que se repiten en el tiempo. Mientras las industrias son víctimas de la disrupción, las tareas se mantienen aunque surjan nuevos productos para satisfacerlas mejor.

El mercado de las cámaras fotográficas es un gran ejemplo. El éxito de las cámaras compactas digitales fue impulsado por quienes abordaron una tarea que surgía con frecuencia en la vida de los consumidores: “quiero capturar este momento y compartirlo”. Considerando el presupuesto de la mayoría de las personas, las cámaras compactas resolvían esa tarea suficientemente bien, especialmente si se las comparaba con las cámaras de rollo fotográfico.

Sin embargo, los competidores que hoy están mejor enfocados en resolver la tarea por la cual las personas empezaron a usar las cámaras digitales, las están superando.

Hace cinco años, las cámaras de los móviles y otros dispositivos eran ampliamente inferiores a la mayoría de las cámaras compactas digitales. Sin embargo, las cámaras de estos dispositivos tenían una clara ventaja: casi siempre llevabas una contigo. Aunque las cámaras digitales compactas eran bastante pequeñas, todavía eran suficientemente grandes como para pensarlo dos veces antes de echarse una al bolsillo. Es probable que la llevaras contigo si estabas seguro de que íbas a tomar fotografías, pero si surgía una oportunidad inesperada de tomar una foto, lo más probable es que no la tuvieras a la mano.

Considerando que la tarea de fotografiar un momento surgiría en la vida de los consumidores, tuvieran o no una cámara con ellos, mucha gente se encontró empleando cada vez más las cámaras de sus móviles. Los fabricantes se dieron cuenta y las ventas de móviles y otros dispositivos con cámara explotaron. A su vez, esto permitió a los fabricantes estrechar significativamente la brecha de calidad entre sus productos y las cámaras digitales compactas.

Pero lo que realmente dañó el negoció de las cámaras digitales compactas fue otro aspecto de la tarea que los consumidores querían resolver: compartir las fotografías. Las imágenes tomadas en smartphones y otros dispositivos se pueden subir de forma instantánea a servicios como Facebook, Instagram y Twitter. Ya no es necesario ir a casa, conectar la cámara y descargar las fotos para luego subirlas y compartirlas en Internet o por correo electrónico. Todo eso ahora lo puedes hacer de forma instantánea, desde el dispositivo.

Ahora bien, todavía surgirán determinados momentos en los cuales la “tarea” surgirá y no estaremos satisfechos con la calidad de la cámara del teléfono. Serán los momentos en los cuales habríamos usado una cámara compacta digital para resolver la tarea. Pero para enfrentarse a esos casos, la industria de las cámaras digitales compactas ha sido atacada desde una dirección diferente, a partir de la caída del precio de las cámaras reflex (SLR) y el crecimiento de las cámaras de lentes intercambiables. Hoy, por precios de tres dígitos, se puede comprar una cámara más sofisticada que las cámaras que solían costar cifras de cinco dígitos. Estas nuevas cámaras toman fotos que son ampliamente superiores a las cámaras digitales compactas y continúan disminuyendo de precio y tamaño, haciéndose cada vez más portables.

Las estadísticas de Flickr, el sitio de intercambio de fotografías, revelan el atractivo de las cámaras provenientes de las partes altas y bajas del mercado, mientras las compactas pierden terreno. Las cámaras más populares para publicar fotos en Flickr son las de los móviles, seguidas no por una compacta, sino por una cámara de gama alta, la Canon EOS 5D Mark II.

Si bien alguna vez la cámara digital compacta fue la mejor solución para resolver la tarea, considerando el presupuesto de la mayoría, eso ya no ocurre. A medida que la tecnología evoluciona, han llegado al mercado mejores alternativas para satisfacer las necesidades de los consumidores. Mientras los fabricantes de cámaras compactas continúen compitiendo entre ellos en lugar de reenfocarse en la tarea que sus clientes necesitan resolver, predecimos que su cuota de mercado continuará erosionándose.

El desgaste del sector medio de la información

Así como ocurrió con las cámaras compactas digitales, los medios que no se encuentran en los extremos altos ni bajos del mercado se han ido desgastando mientras surgen nuevos productos. En la parte inferior del mercado, productos y servicios como el diario Metro y Twitter están sirviendo a los consumidores cuya necesidad es simplemente: “ayúdame a llenar estos 10 minutos ahora mismo”. Si se observa el mercado sólo a partir de ese segmento de la industria, podría parecer que el competidor clave de Twitter es Facebook. Sin embargo, podríamos argumentar que, lejos de competir sólo con Facebook, Twitter también compite con las organizaciones periodísticas en la tarea que necesitan resolver millones de personas en todo el mundo.

Al otro extremo del espectro, para resolver la tarea de “pasaré cuatro horas en un avión y deseo cierto estímulo intelectual”, sitios como Longreads y herramientas como Instapaper y Pocket—el último con 5 millones de usuarios—permiten encontrar y guardar largos reportajes para leer offline. Estas herramientas eliminan la publicidad, creando un producto visualmente atractivo, consistente y personalizado equivalente al periódico del fin de semana. Y no están sólo compitiendo contra otras aplicaciones o sitios web, sino contra el sistema de entretenimiento durante el vuelo de la aerolínea, contra The New Yorker o un libro.

En último término, la audiencia recompensará a aquellas empresas que entiendan bien las tareas a resolver.

Mientras los gestores en lo medios se plantean hacer cambios en su modelo de negocio—quizás cobrando por el contenido que antes ofrecían gratis en Internet—deberían preguntarse si su organización está haciendo un trabajo tan sobresaliente como para cobrar. Este es el caso de las empresas que operan en el espacio de las noticias como productos básicos (commodity), donde otras organizaciones están suministrando contenidos muy similares en forma gratuita. Además, es crítico evitar caer en la trampa de pensar que se puede cobrar por el contenido sólo porque cuesta dinero producirlo.

En lugar de eso, el contenido debe ser tan irresistible como para que los usuarios estén dispuestos a pagar por él. Y esto requiere focalizarse en resolver las tareas correctas.

Una vez que los gerentes establecen qué tareas los consumidores necesitan satisfacer surge una nueva serie de preguntas: ¿Cómo pueden mejorar sus productos de forma tal que puedan ejecutar el trabajo a resolver mejor que ningún otro competidor? ¿Qué productos ya no son competitivamente viables para resolver esas tareas y por lo tanto, deberían eliminarse? Y finalmente: ¿Qué nuevos productos informativos podrían introducirse para resolver las nuevas tareas de su audiencia—o quizás, las de una nueva audiencia?

En 1980, cuando las tres principales cadenas de televisión dedicaban sólo 30 minutos a las noticias nocturnas, Ted Turner apostó por un aumento en el interés por la información. Turner lanzó Cable News Network (CNN), la primera cadena de noticias 24 horas al día, siete días a la semana. Su momento decisivo llegó en 1991 cuando ofreció la única cobertura de televisión en vivo de la primera Guerra del Golfo Pérsico. Las secuencias en vivo de los bombardeos, recogidas por estaciones y cadenas alrededor del mundo, fueron vistas por mil millones de televidentes. Hoy, CNN Internacional está disponible en más de 200 países. Foto de T. Michael Keza para The New York Times

Parte 2:
Cuando los tiempos cambien, cambia tu negocio

La disrupción del ecosistema de las noticias ha hecho volar en pedazos lo que alguna vez fue un flujo de trabajo integrado y cerrado. Las empresas periodísticas acostumbraban a controlar la búsqueda de noticias, el empaquetado, la distribución y la venta de su producto. Hoy el periodismo es un proceso abierto y fragmentado.

Aunque para los medios establecidos estas disrupciones puedan parecer una transición aterradora, también han creado un caudal de oportunidades que está esperando a ser explotado por estas mismas empresas. Los medios de noticias deberían desafiar sus propios presunciones, mirando más allá de sus actuales modelos de negocio para buscar otras formas de encontrar valor.

Una analogía a partir de una industria totalmente diferente: IBM comenzó como una compañía de hardware y software, pero cambió su foco hacia los servicios profesionales para enfrentar el continuo declive en los ingresos que generaban sus productos, a medida que aparecían nuevos competidores. Hoy, IBM es principalmente una compañía consultora basada en la solución de problemas. Enfrentada a la disrupción, IBM se redefinió completamente, se alejó de su negocio tradicional a medida que éste se deterioraba y aprovechó la experiencia de su personal para capitalizar una oportunidad diferente en el mercado.

Como IBM, las empresas periodísticas deberían cambiar su foco, alejándose de los modelos de negocios diseñados alrededor de ecosistemas cerrados e integrados, y abrazar las nuevas oportunidades que ofrece un sistema abierto y desintegrado. Las empresas periodísticas deberían buscar nuevas líneas de negocios que aprovechen los recursos que poseen en su organización para satisfacer las “tareas a resolver”. Estos recursos los pueden encontrar si miran cuidadosamente sus distintas operaciones.

De nuevo, tomemos un ejemplo de otra área: cuando el modelo de negocio tradicional de la industria de la música, que generaba ingresos a partir de la venta de discos, colapsó con la aparición de Napster y luego iTunes y Spotify, el crecimiento de ingresos se empezó a generar a partir de una fuente inesperada: las giras de conciertos. Las ventas de entradas para espectáculos en vivo y de artículos relacionados (merchandise), que se consideraban sólo como elementos de marketing para aumentar las ventas de los discos, hoy son una fuente clave de ingresos. La disrupción provocada por Internet implicó que el valor se acumulara en un lugar diferente de la cadena: a medida que los ingresos por ventas de discos declinaban, los acuerdos de 360 grados, que permiten a las discográficas generar ingresos no sólo a partir de los discos sino también a partir de las giras y el merchandise, se hicieron más comunes.

La mayoría de las empresas periodísticas opera en una cadena de valor compuesta de tres partes distintas. La primera parte es la búsqueda de noticias y comprende todos los recursos y procesos que se requieren para captar, redactar, filmar, editar, producir y generar los paquetes de noticias e información. La segunda parte está compuesta por la distribución del producto, incluyendo las distintas formas en que las empresas periodísticas llevan su contenido hasta la audiencia. La tercera parte está constituida por la venta de noticias. Esta parte incluye no sólo la venta y suscripción, pero también la publicidad y el marketing.

Buscando las noticias

Antes de examinar más detenidamente dónde encontrar las oportunidades en la búsqueda de noticias, es necesario evaluar su estado general y consumo. Hoy se crean y consumen más noticias que nunca. Los buscadores, agregadores, blogs y redes sociales son sólo algunas de las vías a través de las cuales la audiencia crea y consume información. Agregando la radio por satélite, los decodificadores de vídeo digital, smartphones y tabletas, resulta evidente que las noticias y la información se encuentran en abundancia en todas partes y, de manera creciente, gratuitas.

La información además traspasa fronteras. Ningún medio estadounidense posee ya el monopolio respecto a las noticias internacionales disponibles en el mercado de EEUU. Peter Diamandis, autor y consejero delegado de la X Prize Foundation, lo deja claro cuando observa que un keniano en un teléfono móvil tiene acceso a más información que la que Bill Clinton tuvo como presidente. En el pasado, quienes deseaban una amplia cobertura informativa de Egipto tenían que suscribirse a un periódico egipcio o pagar caro por una antena digital. Hoy, las noticias egipcias están al alcance de nuestros dedos. Cuando las protestas de la Primavera Árabe tuvieron lugar en 2011, Al Jazeera, la cadena de noticias árabe con sede en Qatar, aseguró que el tráfico de su sitio web en inglés, donde estaba disponible el ‘streaming’ de sus transmisiones en directo, aumentó en un 2.500 por ciento, y casi el 60 por ciento del tráfico provenía de Estados Unidos.

El caudal de información disponible de manera prácticamente instantánea ha reducido el valor de las noticias de interés general prácticamente por debajo de su costo de producción. Las noticias de interés general y las noticias de última hora que responden la as preguntas “quién, qué, cuándo y dónde” se han convertido en commodities y no son capaces de crear valor suficiente para sostener a las empresas periodísticas en el largo plazo.

Hoy, el valor para los medios se encuentra principalmente en el contexto y la verificación, en explicar el “cómo, por qué y qué significa” y en alcanzar a las comunidades afectadas por esa información.

Considerando un sondeo de 2011 de la compañía de soluciones de vídeo Magnify.net, que le pidió a un grupo de individuos describir cómo se sentían frente al flujo de información cuando estaban conectados a Internet, más de dos tercios (72,7 por ciento) describió ese flujo de datos como “un río tumultuoso, una inundación, o una inmensa oleada”. La mayoría dijo que la información había aumentado al menos en un 50 por ciento en relación al año anterior.

Claramente, existe una necesidad de aquello que Jim Moroney, editor y consejero delegado de The Dallas Morning News, llama PICA: Perspectiva, Interpretación, Contexto y Análisis. Este tipo de búsqueda de noticias requiere identificar las principales áreas de interés, temáticas concretas o verticales, y entonces asignar más periodistas, columnistas y editores a estas áreas.

Bill Simmons, columnista de deportes de ESPN, se convirtió en un nombre reconocido en todo Estados Unidos para los fans interesados en sus reflexiones sobre los equipos de Boston, el baloncesto y la cultura pop. No eran los resultados deportivos (disponibles en todas partes) los que atraían a la audiencia a ESPN.com; eran la perspectiva, la interpretación, el contexto y el análisis de Simmons los que lo convirtieron en el más popular de los blogueros deportivos en el mundo.

Enfocarse en ciertas especialidades también libera al equipo editorial para identificar y organizar el contenido relevante en el ecosistema noticioso. La selección de noticias (la labor de ‘curador’) reduce los costos de producción a medida que concentra a las empresas en el descubrimiento, la verificación y el proceso de agregar información. La agregación o el enlace a los competidores puede ser visto como contradictorio con los valores de las empresas periodísticas tradicionales, pero no tiene por qué serlo.

Algunas empresas periodísticas tradicionales han conseguido gran éxito seleccionando contenido del ecosistema informativo y presentándolo con una lógica periodística. The Week, fundado en el Reino Unido en 1995, selecciona información a partir de más de un millar de medios para ofrecer una perspectiva equilibrada de los temas de la semana, presentando la información en un producto legible y conciso. De acuerdo a cifras del Audit Bureau of Circulation, el crecimiento de The Week ha sido estable y sostenido. En tiempos de tremenda agitación en la industria de las revistas, el semanario se ha expandido, publicando ediciones locales en Norte América y Australia. Entre los años 2003 y 2011, la edición estadounidense de The Week tuvo un aumento en la circulación del 197 por ciento. El incremento porcentual fue más grande que el experimentado en Estados Unidos por otras revistas informativas, incluyendo The Economist (+93%), The New Yorker (+10%), Time (-19%), y Newsweek (-52%).

Las start-ups de internet han seleccionado y ofrecido contenido de manera exitosa durante años. El ejemplo más conocido es The Huffington Post. Lanzado el 2005, el sitio comenzó como un agregador de contenidos de Internet, incluyendo resúmenes de artículos publicados por medios tradicionales. Adquirido en 2012 por AOL en 315 millones de dólares, The Huffington Post es hoy uno de los sitios de noticias más populares de Estados Unidos, atrayendo 38 millones de usuarios únicos en septiembre.

Junto con la selección y agregación de artículos, los medios periodísticos pueden crear valor atrayendo a aquellos colaboradores capaces de complementar sus propias fortalezas editoriales en torno a determinados temas. No se trata de publicar historias escritas por expertos, sino de construir una comunidad conectada en torno a ciertas ideas.

Observemos el ejemplo de Forbes. Los ejecutivos de Forbes entendieron que no es posible operar una empresa de noticias y producir contenido de calidad en la era digital con una estructura de costos construida para la era analógica. El sitio web de la publicación quincenal cambió entonces el rol tradicional del editor. Los editores todavía administran el staff de periodistas, pero cambiaron su relación con los colaboradores independientes, o freelancers. En vez de asignarles temas y editar sus historias, los editores de Forbes hoy administran una red de aproximadamente 1.000 colaboradores—autores, académicos, periodistas freelancers, expertos y líderes de negocios, todos enfocados alrededor de determinados temas de interés—quienes publican sus propias historias y son responsables de sus propias métricas. De acuerdo a Lewis Dvorkin, jefe de producto de Forbes, el 25 por ciento del presupuesto destinado a la generación de contenidos se emplea en los colaboradores, quienes durante el último año escribieron un total de casi 100.000 artículos o comentarios.

Enfocándose en los temas de nicho y con una red de blogueros que escribe artículos y selecciona contenido de otros medios en torno a sus propios temas, Forbes atrae nuevos colaboradores y facilita la conversación a través de la red, generando más tráfico para los sitios web de la compañía. Tal como lo describe Dvorkin, “la gente talentosa desea pertenecer a una red respetada, y eso es lo que hemos construido y continuamos construyendo”. El nuevo sistema ha dado como resultado un efecto de red en el que los colaboradores generan sus propios seguidores leales bajo el paraguas de Forbes. En un año, Forbes duplicó el número de usuarios únicos a su sitio web. Las referencias desde las redes sociales incrementaron del 2 por ciento al 15 por ciento el tráfico de las propiedades digitales de Forbes, y el tráfico a través de buscadores se incrementó del 18 al 32 por ciento.

Cada medio periodístico tendrá sus propias fortalezas, y el desafío del gestor de una empresa de noticias hoy es evaluar cuáles son esas fortalezas únicas. Si la fortaleza son las noticias locales, ¿cómo puede el medio obtener más valor a partir de ese contenido? ¿Cómo puede expandir las capacidades del trabajo informativo local? ¿Cómo desarrollar productos y aplicaciones innovadoras, a la vez que reduce sus costos?

Distribuyendo las noticias

En el proceso de dar un paso atrás para ver dónde se puede crear nuevo valor, la próxima área que las empresas periodísticas pueden abordar es la que incluye los mecanismos usados para la distribución de sus productos. Los administradores deben buscar explotar la escala y las tecnologías de distribución.

Escala. Las empresas periodísticas mantienen una proposición de valor única, porque todavía poseen una escala de distribución envidiable. Incluso en el fragmentado mundo de medios de hoy, una revista semanal, un informativo nocturno o un periódico todavía pueden influir en las vidas de cientos de miles de personas en sus comunidades y, gracias a Internet, alrededor del mundo. Es importante para las empresas periodísticas hacer uso de esta escala antes de que pierdan su ventaja competitiva.

Mientras aumenta el consumo de noticias, los patrones están cambiando: en lugar de leer revistas y periódicos completos o mirar los informativos nocturnos desde el principio hasta el final, la tecnología permite que las audiencias consuman artículos individuales y noticias segmentadas a la carta.

Capitalizar estos cambios en los hábitos de consumo requiere pensar creativamente en torno a los nuevos modelos de distribución.

Una forma de atraer a una audiencia fragmentada es experimentar con proposiciones de valor innovadoras para el cosumidor. Un consumidor puede encontrar difícil justificar el precio de compra de cada uno de los números de una publicación, pero un paquete de suscripción que le de acceso a distintas revistas de múltiples empresas es una proposición única y atractiva. La aplicación para tabetas “Next Issue”, recién lanzada, que resulta de una colaboración entre Time Inc., Condé Nast y otras tres grandes editoras de revistas, es un ejemplo interesante. Por una tarifa plana, un suscriptor obtiene acceso a todo-lo-que-pueda-leer en más de 40 revistas, incluyendo People, Fortune, Sports Illustrated, Time, Vanity Fair y Condé Nast Traveler.

Puede que esta sea el enfoque correcto para estas compañías y sus audiencias. Puede que no. Sin embargo, la pregunta respecto a cómo sobrevivir mejor en el nuevo mundo no será respondida con la esperanza de regresar al pasado. En cambio, para los responsables de los medios informativos, hoy es el momento de experimentar agresivamente con nuevas formas de distribución. Es posible alcanzar alianzas y asociaciones con un incremento mínimo en los costos de distribución, porque ese costo ya ha sido asumido en el negocio principal. Y a quienes se preocupan por la canibalización: si alguien va a canibalizar tu negocio, mejor que seas tú y no un competidor.

Equipamientos. Toda tecnología que no esté siendo utilizada en su capacidad total es una oportunidad de ingresos perdida. Habitualmente, las empresas periodísticas tienen excelentes capacidades de producción a gran escala, como rotativas de color de alta calidad y estudios iluminados profesionalmente con varias cámaras. Sin embargo, mientras disminuye la circulación y los índices de audiencia, muchas de estas instalaciones están inactivas o se están vendiendo. Para las empresas tiene sentido buscar fuera de la compañía las vías para generar ingresos a partir de equipamientos que no se están usando o están subutilizados. Empresas de marketing y de servicio al cliente que deseen producir folletos de alta calidad pueden ser, por ejemplo, clientes potenciales para estos servicios.

The Dallas Morning News invirtió en nueva tecnología y expandió su negocio de impresión comercial, que ahora constituye del 5 al 10 por ciento de los ingresos totales de la empresa matriz. Y se espera que la cifra aumente a medida que más compañías subcontraten sus trabajos de impresión. Tal como planteó el analista de medios Ken Doctor, la impresión comercial es un buen negocio, porque usualmente sus márgenes de ganacias han sido altos.

Otra forma de incrementar los ingresos es aprovechar plenamente los canales de distribución. The Dallas Morning News no sólo entrega el periódico matutino en las escaleras de los residentes de Dallas. Como escribió Doctor en una columna para el Nieman Journalism Lab, “no encontrará al repartidor del Morning News con un sólo periódico; también reparte The Wall Street Journal, USA Today, The New York Times y un par de medios más”.

Si un canal o un periódico ya están pagando por llevar su contenido a través de la televisión o a los hogares, sus administradores deberían pensar cómo aprovechar esta infraestructura de distribución, como los camiones repartidores o las líneas de fibra óptica, para generar valor más allá de su actual cadena.

Vendiendo la ‘noticias’

Pusimos comillas alrededor de la palabra ‘noticias’ porque los directivos necesitan pensar de manera diferente respecto a lo que las noticias son si van a buscar otras formas de generar nuevos ingresos. Las nuevas oportunidades sólo se ven cuando los directivos cambien su perspectiva respecto al rol que cumple la empresa periodística y su papel en la comunidad. ¿Qué pueden hacer los equipos de venta y marketing para crear valor adicional? Tres propuestas: servicios de consultoría, eventos, y el reposicionamento de la cola larga (long tail business).

Servicios de consultoría. Existe un mercado en el sector privado para periodistas y comerciales que puedan proveer servicios de consultoría para las compañías de ventas al detalle, redes sociales y empresas de espectáculos, entre otras. La Sociedad de Agencias Digitales—que reúne a los profesionales del marketing digital—notó este cambio en su más reciente informe anual sobre el estado de la industria. Según el informe, el 66 por ciento de los profesionales y agencias digitales planea aumentos en el gasto en medios como blogs, sitios corporativos y redes sociales. Consultados sobre las prioridades para el 2012, el 61 por ciento mencionó a los blogs como creadores de contenidos, y el 57 por ciento habló del desarrollo de Internet móvil.

De acuerdo al profesor de Periodismo de la Universidad de Nueva York Jay Rosen, “todas las compañías son hoy compañías de medios”. Pero, mientras la tecnología ha permitido que cada uno de nosotros se convierta en un periodista o un posicionador de marcas online, no todo el mundo tiene las habilidades o las herramientas para satisfacer a la audiencia. Los medios periodísticos pueden capitalizar esta necesidad. Pueden considerar aprovechar a sus trabajadores para experimentar con el concepto de la “agencia digital” en el que las organizaciones periodísticas actúan como promotoras online y proveen entrenamientos y servicios de consultoría para negocios locales. Estos servicios pueden incluir edición y enseñar a una empresa cómo instalar su sitio web, usar los medios sociales y producir publicidad profesional.

Lo anterior podría acercar más a las empresas periodísticas a sus comunidades, alimentando nuevas relaciones y estimulando su potencial para aumentar los ingresos publicitarios. Pero debe ser hecho de forma tal que no erosione la integridad editorial de la empresa periodística. La operación de una agencia digital debe mantenerse aparte de la informativa.

Eventos. Habitualmente, las empresas periodísticas están bien posicionadas para albergar eventos que reúnan a diversas comunidades en torno a intereses e ideas comunes. Los ingresos por estos eventos pueden provenir tanto del cobro de entradas como de patrocinios corporativos.

El sitio web sin ánimo de lucro Texas Tribune, que se enfoca en temas del Estado de Texas, ha hecho de los eventos una piedra angular de su plan de ingresos, y sus primeros datos parecen buenos. Como informó Andrew Phelps para el Nieman Journalism Lab, el Tribune comenzó organizando más de 60 eventos públicos gratuitos que atrajeron a líderes políticos, grandes audiencias, y cientos de miles de dólares en patrocinios. En el otoño de 2012, el Tribune celebró su primer evento de pago, el Texas Tribune Festival, un fin de semana de conversaciones y discusiones orientadas a activistas, diseñadores de políticas públicas y otros suficientemente interesados en la política y la actualidad como para abonar 125 dólares por la entrada. El gerente de Texas Tribune, Evan Smith, declaró al Nieman Lab que espera ingresos de 900.000 dólares por el patrocinio de eventos este año, mas ingresos por asistencia.

La reutilización de la larga cola (long tail). Cuando las empresas periodísticas piensan cómo vender su contenido, tradicionalmente se enfocan en el corto plazo. Pero el contenido digital no desaparece nunca. Puede ser reutilizado, reempaquetado y revendido en diferentes formatos. Ya sea en video y archivos históricos, libros electrónicos o paquetes de investigación para estudios de caso académicos, los medios deberían pensar cómo crear valor a partir de su contenido más allá del ciclo informativo diario o semanal.

Siguiendo el arresto del gangster bostoniano James “Whitey” Bulger después de 16 años en fuga, The Boston Globe publicó tres libros electrónicos a partir de sus reportajes de investigación. Las historias salieron de sus archivos. Jeff Moriarty, vicepresidente de productos digitales del Globe, declaró a Jeff Sonderman, del Poynter Institute, que el único gasto fue la contratación de un proveedor para formatear y entregar los libros a Amazon y otras tiendas digitales. Según Moriarty, los costos de producción fueron recuperados en sólo algunos días de venta.

Hemos descrito algunos de los lugares hacia los cuales las empresas periodísticas podrían mirar para buscar cómo extraer nuevo valor. No existe un modelo de talla única, y no esperamos que cada ejemplo funcione para todas las organizaciones. Sin embargo, los gerentes y administradores deberían pensar sobre las formas en las que pueden capitalizar sus activos independientemente. Tener un mentalidad empresarial es crucial para alcanzar el éxito en este nuevo mundo.

Una vez que los gerentes impulsan ideas respecto a cómo la compañía puede aventajar a sus competidores creando nuevas experiencias que cumplan con las tareas a resolver de sus clientes y encontrar nuevos ingresos dentro de la red de valor, deben enfrentar el paso final y más difícil para acoger la disrupción: implementar cambios dentro de su organización. Pogo, la estrella de la tira cómica de Walt Kelly, dimensiona el desafío cuando declara: “Hemos encontrado al enemigo y somos nosotros”. Conseguir que los trabajadores cambien sus formas de pensar y trabajar no es una tarea menor.

En enero del 2009, cuando un avión de US Airways aterrizó en el río Hudson en Nueva York, los usuarios de Twitter golpearon a los medios tradicionales informando la noticia. Janis Krums era un pasajero en uno de los transbordadores enviados a recoger a los pasajeros del avión. Krums tomó una foto de la dramática escena y la subió a través de Twitpic y esa fue una de las primeras imágenes del accidente que se transmitieron a todo el mundo. El hecho tuvo algo revelador para la industria de los medios pues demostró cómo la tecnología permite que cualquier persona pueda convertirse en un proveedor de noticias. Foto de Janis Krums

Parte tres:
Construyendo aptitudes para un Nuevo Mundo

Durante muchos años, los sistemas y procesos para conseguir, distribuir y vender noticias funcionaron bien. Y en la mayoría de los casos, todavía lo hacen. Es maravilloso presenciar cómo se edita un periódico o cómo se da vida a un informativo 24 horas al día, siete días a la semana. Esos sistemas fueron diseñados precisamente para cumplir con esos procesos. Pero lo que alguna vez fue una ventaja hoy se ha vuelto un lastre. La disrupción en los medios requiere de una nueva perspectiva basada en la experimentación.

¿Cómo debe cambiar la cultura en las empresas periodísticas a nivel de organización? ¿Cómo pueden utilizarse las capacidades de los medios para abrazar o, incluso, iniciar el cambio disruptivo?

Entendiendo las capacidades

Hay tres factores que determinan lo que puede y no puede hacer una organización: sus recursos, sus procesos y sus prioridades. Cada factor está claramente definido a continuación. Al pensar en la innovación y cómo un medio puede hacerla suya, los directivos deben evaluar cómo cada uno de estos factores podría afectar la propia capacidad de cambio de la organización.

Recursos. Cuando se plantea la pregunta respecto a qué puede hacer esta empresa, la mayoría de los gestores busca la respuesta en los recursos, tanto los tangibles -gente, equipamiento, tecnología y presupuestos- como los menos tangibles -relaciones con los proveedores externos y las agencias de publicidad-. El acceso a recursos abundantes de alta calidad sin duda incrementa las oportunidades de la organización para enfrentarse al cambio. Pero la historia no se agota en el análisis de los recursos.

Procesos. El segundo factor que afecta lo que una compañía puede o no hacer son sus procesos. Por procesos nos referimos a los patrones de interacción, coordinación, comunicación y toma de decisiones que utilizan los trabajadores para transformar los recursos en productos y servicios de un valor mayor.

Uno de los dilemas de la gestión son esos procesos que, por su misma naturaleza, son establecidos de manera tal que los empleados cumplan las tareas de forma sistemática. Los procesos están diseñados para no cambiar, pero si lo hacen será a través de procedimientos estrechamente controlados. Cuando la gente usa un proceso para realizar la tarea para la cual fue diseñado, es probable que sea eficiente. Pero cuando el mismo proceso se utiliza para abordar una tarea muy diferente, la realización no suele ser óptima. Los medios dedicados a producir un informativo de televisión, por ejemplo, con frecuencia resultan incompetentes para desarrollar una estrategia digital, ya que esta segunda tarea implica una forma muy diferente de trabajar, que depende de la palabra escrita y los titulares inmediatos, en vez de los guiones y los tiempos establecidos de emisión. Un proceso que hace fácil ejecutar una tarea particular con frecuencia es un obstáculo para ejecutar otras tareas.

Prioridades. El tercer factor que afecta a lo que una organización puede y no puede hacer son sus prioridades. Definimos como prioridades los estándares por los cuales los trabajadores deciden si una actividad es o no atractiva, ya se trate de una historia, una audiencia demográfica o una idea para un nuevo producto. Las decisiones de priorización son tomadas por los trabajadores en distintos niveles, de manera consciente o inconsciente. Entre los comerciales, se trata de decisiones diarias respecto a qué productos impulsar con los anunciantes y cuáles no. En el campo editorial, las prioridades se establecen en torno a las historias seleccionadas y los recursos asignados para realizarlas. A nivel gerencial, estamos ante decisiones de inversión en torno a nuevos productos, servicios y procesos.

Compañías diferentes encarnan, por supuesto, diferentes prioridades. A medida que las empresas suman características y funciones a sus productos y servicios para ganar clientes más atractivos en los sectores premium de sus mercados, sus costos aumentan. Como resultado, los que una vez fueron márgenes atractivos para una compañía, dejan de serlo. Si, por ejemplo, la estructura de costos de una empresa requiere alcanzar márgenes del 40 por ciento, la regla de decisión o prioridades de los gerentes habrá evolucionado hasta descartar las ideas que prometen márgenes por debajo de ese 40 por ciento. Una organización así sería incapaz de comercializar proyectos destinados a mercados con márgenes pequeños—como los que hemos enumerado en este artículo—a pesar de que otras prioridades de la organización, impulsadas por una estructura de costos muy diferente, podría facilitar el éxito de esos mismos proyectos.

Por ejemplo, los equipos comerciales cuyos bonos están condicionados por alcanzar metas específicas, con frecuencia se sienten más motivados a vender publicidad para medios tradicionales (radio, televisión o periódicos impresos), donde los márgenes son más altos que en internet. Dadas las prioridades establecidas por los gerentes, no es realista esperar que estos equipos de ventas persigan los centavos digitales cuando se aproximan a agencias y anunciantes. Sin embargo, el valor a largo plazo de los ingresos digitales es crítico para la sostenibilidad de la organización, y fracasar en el desarrollo de nuevas aptitudes del equipo comercial debilitará la competitividad de la organización en el futuro.

A medida que las compañías exitosas maduran, los trabajadores empiezan a asumir gradualmente que los procesos y prioridades que han funcionado en el pasado son los correctos para el futuro. Una vez que los empleados operan bajo estas suposiciones, en lugar hacer elecciones conscientes, estos procesos y prioridades se convierten en la cultura de la organización.

Una de las quejas más comunes planteadas por los directivos de medios es la dificultad para transformar su cultura de tal modo que puedan adaptarse al mundo digital. Al intentar cambiar la cultura de la organización, el punto de partida es la tarea que se intenta resolver, no el proceso ni la cultura, y es así porque procesos y prioridades son una respuesta a las tareas recurrentes.

Cambiando los procesos y prioridades, una tarea a la vez

Los procesos son menos flexibles y adaptables que los recursos, y las prioridades aun menos. A fin de implantar los procesos y prioridades necesarios para responder a la innovación disruptiva, los gestores deben crear un nuevo espacio organizativo donde estas tareas puedan ser desarrolladas. Hay varias formas posibles de hacer esto, incluyendo:

• Crear internamente nuevas aptitudes para desarrollar los nuevos procesos.
• Desgajar las prioridades hacia una organización independiente y desarrollar dentro de ella los nuevos procesos y prioridades requeridos para satisfacer esas nuevas tareas.
• Adquirir una organización diferente con procesos y prioridades que compatibilicen bien con los requisitos de la nueva tarea.

Crear nuevas aptitudes internamente. Las viejas fronteras en la forma de organizarse, establecidas para facilitar las formas tradicionales de trabajar, con frecuencia requieren la creación de nuevos procesos. La redacción de un periódico, donde habitualmente se escriben noticias para un medio, tendrá dificultades cambiando los flujos de trabajo para acomodarse a las nuevas tareas. Los gestores necesitan sacar a la gente relevante de la organización existente y trazar un cordón de seguridad alrededor del nuevo grupo para facilitar la creación de patrones de trabajo integrados que luego pueden incorporarse como nuevos procesos.

Estos equipos deberían estar completamente dedicados a las tareas que se les han asignado. Ya estén físicamente juntos o no, los equipos deben tener una estructura separada, y cada miembro debería asumir como una responsabilidad personal el éxito de su parte del proyecto. Cada elemento clave de la estrategia debería tener asignado el nombre de una persona. En The New York Times, por ejemplo, las fronteras alrededor de los grupos dentro del equipo de desarrollo digital fueron históricamente establecidas para dar soluciones a reporteros y editores. Cuando el Times decidió que necesitaba enfocarse hacia la experimentación en el periodismo online, creó un nuevo equipo transversal.

Este equipo dentro del Times estaba diseñado para incorporar directamente las habilidades de los desarrolladores de software en los procesos de creación de historias. Como explicaba a New York Magazine el editor digital Aron Pilhofer, “la propuesta era crear una redacción: un grupo de desarrolladores-periodistas o periodistas-desarrolladores que trabajarían en proyectos de largo, medio y corto plazo”. Este equipo “atravesaría todas las secciones”, pasando por encima de los viejos procesos mientras la redacción evolucionaba. Los desarrolladores se convirtieron en miembros plenos del equipo de información y, dada la responsabilidad que tenían como tales, fueron alentados a colaborar con los reporteros y editores, y no sólo a esperar que se les asignaran tareas.

Este nuevo equipo es ahora conocido como Interactive Newsroom Technologies y continúa creando procesos para que el Times pueda desarrollar más rápidamente mejores productos alrededor del periodismo de datos (data journalism) y narrativas visuales innovadoras, en lugar de simplemente publicar en internet los artículos del viejo mundo del periódico.

Crear capacidades a través de una organización desgajada. Las presiones económicas hacen difícil para las grandes organizaciones asignar los recursos financieros y humanos necesarios para construir una posición fuerte en los pequeños mercados emergentes. Y es muy difícil para una compañía cuya estructura de costos está hecha para competir en mercados de alto nivel ser rentable también en mercados de bajo nivel. Cuando las prioridades de una compañía le hacen imposible asignar los recursos para un proyecto de innovación por sus márgenes poco atractivos, debería mover el proyecto como una nueva organización (spin-off).

La entrada de News Corp. en el mercado de las tabletas es un ejemplo de esta aproximación. A pesar de contar con marcas reconocidas –Fox News, The Wall Street Journal, Dow Jones, y The New York Post–, la gerencia de News Corp identificó el consumo de noticas en tabletas como una innovación disruptiva para sus organizaciones informativas tradicionales. En consecuencia, News Corp. decidió crear una unidad separada para un medio centrado únicamente en el iPad, The Daily. Para prosperar en el mercado de las tabletas, News Corp. necesitaba sentirse cómoda para trabajar con márgenes más bajos y un mercado más pequeño que el de sus periódicos tradicionales dominantes. La compañía estaba dispuesta a ser impaciente con las ganancias, pero paciente con el crecimiento.

En octubre de 2011, The Daily tenía 80.000 suscriptores y un promedio de 120.000 lectores semanales, números equiparables a los de las ediciones digitales de algunas marcas impresas establecidas. The New Yorker, por ejemplo, contaba con 26.880 suscriptores de Ipad ese mes, según Ad Age. Si The Daily tuviera la misma estructura de costos que sus equivalentes tradicionales, las posibilidades de rentabilidad serían remotas. Pero con una aproximación diferente, las probabilidades de alcanzar rentabilidad son mayores y la empresa continúa experimentando con su modelo de negocio para alcanzar esas metas.

Dado que un joven advenedizo puede “canibalizar” el negocio tradicional de la compañía, es crítico que el nuevo proyecto cuente con el respaldo de los niveles más altos de la organización y se maneje con independencia de los procesos habituales de toma de decisiones. Proyectos que no son consecuentes con el modelo de ganancias de la compañía naturalmente serán considerados como prioridades de bajo nivel, o, peor aún, se toparán con la hostilidad del sector tradicional del negocio. Tener un área de trabajo diferente para la organización desgajada puede ser útil, pero lo que es más importante es que la start-up disruptiva no quede a merced de la vieja organización, que podría verla como una amenaza competitiva e intentar cerrarla o hacerla fracasar.

Esto no implica que la operación tradicional tenga que ser abandonada completamente en favor de la nueva. En el ejemplo de News Corp., sus ingresos provenientes de prensa impresa, radio y televisión son todavía fuertes. Pero cuando el cambio disruptivo aparece en el horizonte, los gerentes necesitan analizar sus recursos, procesos y prioridades para abordar el cambio antes de que el negocio principal se vea afectado. Necesitan hacer funcionar dos negocios a la vez, con un conjunto de procesos orientado al presente y otro orientado hacia el futuro.

La alta gerencia debe dirigir este proceso. En estudios previos de disrupción, muy pocas compañías tuvieron éxito sin la supervisión atenta y personal del gestor principal. Más que cualquier otro, éste puede asegurar que la nueva organización consiga sin interferencias los recursos requeridos y sea libre de crear procesos y prioridades apropiadas para los nuevos desafíos. Gerentes que ven las empresas separadas como una herramienta para eliminar las amenazas desestabilizadoras de sus agendas, y no como organizaciones que necesitan ser nutridas y desarrolladas, probablemente no tendrán éxito.

Creando capacidades a través de adquisiciones. Después de calcular sus recursos, procesos y prioridades, la organización puede llegar a la conclusión de que no puede crear dentro una empresa innovadora, y tampoco un ‘spin-off’. En estos casos, las compañías deberían realizar adquisiciones. Dejando de lado el debate sobre la educación con o sin animo de lucro, cuando The Washington Post Company decidió que era necesario diversificar sus ingresos y que no podía crear estas capacidades dentro de la organización, compró Kaplan Inc. en 1984.

Las compañías que consiguen con éxito nuevas capacidades a través de adquisiciones son aquellas que saben dónde residen esas capacidades en la adquisición y, en consecuencia, pueden asimilarlas o no.

Si estas capacidades forman parte de los procesos y prioridades de la compañía adquirida, y no de sus recursos, entonces lo peor que puede hacer el comprador es integrar la adquisición en la organización madre. La integración podría evaporar los procesos y prioridades de la empresa adquirida. Cuando el gerente de la compañía adquirida es forzado a adoptar la manera de hacer negocios del comprador, lo que la adquisición aportaba de valor diferencial desaparecerá. Una mejor estrategia es permitir al negocio ser independiente e inyectar los recursos de la compañía madre en los procesos y prioridades de la adquisición. Esta aproximación constituye verdaderamente la adquisición de nuevas capacidades.

Sin embargo, si los recursos de la compañía adquirida eran la razón de su éxito y el motivo fundamental de la adquisición, entonces integrar la adquisición en la compañía madre puede tener mucho sentido. Esencialmente, eso significa conectar la gente, los productos, la tecnología y los clientes adquiridos en los procesos de la compañía madre, como una forma de mejorar sus capacidades.

La compra por parte de la revista Forbes de True/Slant, una red de blogs informativos, funcionó bien porque comprendió las nuevas capacidades que estaba adquiriendo. Comenzando en 2008, Forbes invirtió en una start-up cuyo valor de mercado estaba construido principalmente sobre su experiencia en blogs y modelos más eficientes de creación de contenido digital, impreso y vídeo. Fue así como Forbes incubó eficazmente una empresa disruptiva recién creada como una entidad separada.CORRECCION
La versión original del artículo contenía un error respecto a la forma de pago de Forbes a sus colaboradores. El pago no se realiza en función de las páginas vistas, sino de acuerdo al número de visitantes únicos. Cuando Forbes completó la compra de True/Slant en 2010, designó al CEO de True/Slant, Lewis DVorkin, como jefe de producto, y adoptó una serie de elementos del modelo de negocios de True/Slant, como los pequeños pagos a colaboradores en función de los usuarios únicos. Este cuidadoso proceso de adquisición fue uno de los motivos del éxito que Forbes alcanzó construyendo su comunidad.

Los gestores cuyas organizaciones están enfrentandose al cambio deben primero determinar si disponen de los recursos necesarios para tener éxito. Luego necesitan hacer una pregunta aparte: ¿Tiene la organización los procesos y prioridades que necesita para tener éxito en esta nueva situación? Hacer la segunda pregunta no es tan instintivo para la mayoría porque los procesos por los cuales el trabajo se ejecuta y las prioridades por las que los trabajadores toman sus decisiones les han funcionado en el pasado. Las mismas aptitudes y cultura que han hecho eficaces a los medios también definen sus incapacidades. En ese sentido, el tiempo invertido en una búsqueda honesta de respuestas a las siguientes cuestiones será muy provechoso: ¿Son los procesos con los cuáles el trabajo se hace habitualmente apropiados para el nuevo desafío? ¿Las prioridades de la organización harán que esta nueva iniciativa se convierta en prioritaria o languidezca?

La razón por la que la innovación parece habitualmente tan complicada para los medios establecidos es que, aunque emplean gente muy capaz, están trabajando dentro de estructuras cuyos procesos y prioridades no fueron diseñados para la tarea en cuestión.

Crear un ambiente innovador en un medio significa buscar dentro de la red de valor existente y más allá de los modelos de negocios tradicionales para descubrir nuevas experiencias para las audiencias, luego reorientar los recursos, procesos y prioridades para abrazar estas disrupciones.

Aunque no hay una panacea para reemplazar los modelos de negocio tradicionales sobre los que se basaron las organizaciones de medios durante medio siglo, estas recomendaciones tomadas en conjunto ofrecen un marco de referencia para adopter una estrategia. La innovación requiere un liderazgo audaz, una visión claramente articulada, y la fortaleza para mantener el rumbo.

Clayton M. Christensen es Profesor de la cátedra Kim B. Clark de Administración de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard y co-fundador del Innosight Institute.

David Skok, periodista canadiense, recibió el 2012 la beca Nieman-Martin Wise Goodman y es Director Editorial de Globalnews.ca.

James Allworth, graduado de la Escuela de Negocios de Harvard, es colaborador habitual de la publicación Harvard Business Review. Fue becado por el Foro el Crecimiento y la Innovación, y ha trabajado para Apple y la consultora Booz & Company.

Traducción por Paula Molina.